東南アジアへの海外赴任時に人材、サプライチェーン、コンプライアンスの課題に直面していませんか?リフア、サイヴィ…実践体験を暴露！
印刷およびパッケージング企業の海外展開に焦点を当て、実務経験と市場洞察を持つ代表的な企業数社と対話し、海外進出の過程で遭遇する機会と課題について深い意見交換を行いました。{0}本号では主に東南アジアで事業を展開する企業の最前線での経験や考察を紹介します。
麗華グループ
Q1:御社の海外生産能力の現在の配置はどうなっていますか?その背後にある戦略的考慮事項は何ですか?
Lihua Group は現在、ベトナムとタイに 2 つの 100% 全額出資の印刷工場を持ち、主にエレクトロニクス業界にサービスを提供しています。{1}将来的にはマレーシアなどへの海外進出も予定しています。
東南アジア市場をターゲットとしており、当初は主に「関税の安全な避難場所」として位置づけられていましたが、徐々に長期目標として現地の業績向上を促進することを目的としていました。-その背後にある戦略的考慮事項は主に次のとおりです。
一つ目は関税遵守です。地政学によってもたらされる世界貿易の分断と関税障壁の状況において、東南アジアを経由することで北米やヨーロッパなどの主要市場への当社製品のコンプライアンスを確保できます。
2 つ目は、コストと国内需要によるものです。{0}}現在、東南アジア諸国は人件費が低いものの、全体的な生産効率という点では依然として中国との差がある。自動化機器の普及と管理レベルの向上により、長期的には両者の差はどんどん縮まっていくと考えられる。
3 つ目は、サプライ チェーンの「ニアフィールド」です。{0}}東南アジアに拠点を設立することで、顧客やファウンドリとのつながりをより緊密にし、納期のサイクルと距離を短縮することができます。
Q2: ローカリゼーション運用プロセスにおける最大の課題は何だと思いますか?人材トレーニング、サプライチェーン構築、または管理モデルにおける再現可能な実践経験は何ですか?
現在、東南アジアでの事業を現地化する過程で私たちが直面している最大の困難は、やはり文化の違いとコンプライアンス体制の複雑さです。労働文化の面では、東南アジア諸国では宗教的信念の違いがあり、現地労働者の残業に対する一般的な抵抗感が「使命は達成しなければならない」という国内文化と矛盾しており、人材の効率が期待を下回りやすい傾向にあります。コンプライアンス レベルでは、多面的な要件があり、税制、環境保護、為替管理、ESG などの各国の政策は異なるだけでなく、変動する可能性もあります。-
これらの課題に直面して、麗華グループが海外進出の過程でまとめた経験と洞察をいくつか共有したいと思います。
1. 人材育成は「空中」から「深耕」へ
まず第一に、Lihua Group は「1+1+N」構造を採用しています。- 1 人の中国駐在専門家（技術/プロセスの成果を担当）+ 1 人の現地中間管理職（コミュニケーション/人間関係の調整を担当） + N 人の現地従業員。実践によれば、中国人の直属の監督者が現地チームを管理すると、離職率が高くなる可能性がある。
次に、管理言語を「非終端化」する必要があります。{0}複雑な KPI を理解しやすい SOP (標準運用手順) に分解し、現地の言語に翻訳します。--壮大な物語による企業文化の教え込みを減らし、代わりに「ポイント システム」などのリアルタイムのインセンティブ フィードバック メカニズムを採用します。-
さらに、双方向の人材ローテーションが実装されています。-東南アジアの優秀な現地中間管理職が選抜され、中国の本社や成熟した工場に赴き、3～6か月の有給実践研修を受け、企業の核となる価値観や文化へのアイデンティティを高めます。
2. サプライチェーン構築：「移動」から「共生」へ
まず第一に、海へのモジュール式の「パッケージング」。大手企業はもはや単独で戦うのではなく、中核サプライヤーに集団で海外進出を促す。現地に「公園の中の公園」を建設することで、原材料、金型、包装資材の緻密なマッチングを実現し、物流の不確実性を軽減します。
第二に、サプライチェーンの「グレースケール」移行。印刷・包装企業は海外進出の初期段階で、「中国のコア部品＋現地の低価値部品」というモデルを採用し、現地の小規模サプライヤーを支援したり、中国のサプライヤーに技術認証を実施するよう指導したりすることで、2～3年以内に段階的に現地化率を向上させることができる。
さらにデジタルの「強力コントロール」。クラウド ERP システムを使用して本社と海外工場間のデータリンクを開き、在庫と財務のリアルタイムの徹底した管理を実現します。{1}サプライチェーンの未成熟な段階では、データの透明性が物理的な距離によってもたらされる管理上の課題を補います。
3. マネジメントモード：「強いプレッシャー」から「適応」へ
まず、海外企業は研究開発や法務などの中核部門を中国に設置し、運営、営業、その他管理部門のチームのみを海外に残すことができる。軽量設定で柔軟性を管理します。
第二に、実際の運用において、一部の管理要件を強制すると、深刻なストライキのリスクが生じる可能性があることがわかりました。成功するアプローチは、中国の人事リーダーを直接関与させるのではなく、勤怠や効率の問題を現地で解決する現地の「オピニオンリーダー」監督者を雇用することです。
また、「コンプライアンスパートナーのネットワーク」を構築することも可能です。すべての政府関係を独立して処理しようとするのではなく、ベトフオン工業団地やタイチャイナラヨーン工業団地などの有名な地元工業団地に定住し、これらの団地が提供する法的および税務サポート サービスの助けを借りて、海外に行くリスクを最小限に抑えます。
Q3：海外拠点と国内本社を分業し、連携して利益を最大化するにはどうすればよいでしょうか？
現在も海外工場の中核技術者は国内チームが中心で、技術継承により東南アジア拠点で3～6ヶ月の現地研修を行っています。現地工場が現地での生産と配送を担当し、お客様からの関連質問に迅速に対応します。その他プロダクトマネージャーや生産担当者などは現地採用を中心に採用し、現地密着型のオペレーションを実現しています。
Q4: 現地市場の発展の可能性をどのように見ていますか?今後も生産を拡大し続けるのか、それとも他の地域にシフトするのか。
現在、東南アジア諸国は依然として多くの発展のボトルネックに直面しており、ソフトパワーとハードパワーの両面で中国のレベルに追いつくにはさらに時間がかかるだろう。しかし、東南アジア諸国自体には豊富なビジネスチャンスがあり、馴染みのあるエレクトロニクス産業に加えて、他の地域の非エレクトロニクス分野にも幅広い発展の可能性があります。-サプライチェーン調整の新たな波の進展により、東南アジア諸国をはじめとする地域の発展余地はさらに拡大すると考えられます。
上海の有名な包装会社-
Q1:御社の海外生産能力の現在の配置はどうなっていますか?その背後にある戦略的考慮事項は何ですか?
生産能力の海外配置については、業界特性や市場判断を総合的に勘案し、東南アジア市場を中心に据えている。
業界の論理の観点から見ると、印刷と包装は本質的に食品、日用化学品、その他の生計消費分野にサービスを提供しており、需要は人口規模と消費基盤に大きく依存します。したがって、人口ベースが大きく、消費が急速に増加している地域には、長期的な発展の余地がより多くあります。-近年、ベトナムやインドネシアなどの東南アジア諸国の消費者市場は拡大を続けており、業界における重要な増加市場となっています。
同時に、国内市場での競争はますます激化しており、業界全体の生産能力は比較的十分であり、企業の利益空間は圧迫されています。一部のセグメントでは同社の国内市場シェアはすでに高水準にあり、今後もその潜在力を国内に開拓していく余地は限られており、海外展開による新たなボリュームの発掘が急務となっている。
地域選択に関しては、東南アジアには複数の利点があります。まず、地理的距離が比較的近いため、経営調整や資源配分に便利です。第二に、全体的な政治状況は比較的安定しており、海外投資政策には一定の継続性があり、製造業の海外進出の不確実性を軽減するのに役立っています。市場の可能性、コスト構造、投資の安全性などの要素を考慮すると、現段階では東南アジアが主要なレイアウト方向となっています。
Q2: ローカリゼーション運用プロセスにおける最大の課題は何だと思いますか?人材トレーニング、サプライチェーン構築、または管理モデルにおける再現可能な実践経験は何ですか?
中核的な側面から見ると、東南アジアにおける現地化事業の難しさは 2 点に要約できます。政策の安定性と市場基盤であり、プロジェクトが成立するかどうかを決定する前提条件となります。
一つ目は政策要因です。海外投資とは本来、海外展開を通じて収益を得て資金を還元することです。したがって、現地の政策が安定しているかどうか、また外国投資環境が予測可能であるかどうかは、プロジェクトの安全性と長期的な持続可能性に直接関係しています。-資金のリターンが限定的であれば、投資自体の意味がなくなってしまいます。
2つ目は市場基盤です。印刷・包装業界にとって、「まず工場を建ててから市場を見つける」というやり方は非常にリスクが高く、望ましくない。企業は海外に進出する前に、比較的確実な市場基盤を確立する必要があります。これには、企業が少なくとも 2 つの条件を満たす必要があります。まず、生産能力をサポートできる注文元がすでに存在しており、通常は長期的な戦略的顧客からのものです。-第 2 に、生産能力の規模、価格帯、中長期的な注文量など、顧客との明確な協力期待があります。-これに基づいて、今後 5 ～ 10 年の利益率を評価します。
対照的に、人材とサプライチェーンは、「生存の基準」というよりは「運用」の問題です。東南アジアの現地専門家は比較的限られており、企業自身がトレーニングを受ける必要があります。サプライ チェーンの観点からは、地域を越えた展開のための成熟した物流システムに依存できます。-これら 2 つは主に効率とコストに影響を及ぼし、プロジェクトが実施できるかどうかを決定するものではありません。
全体として、海外進出は単なる能力移転ではなく、「制御可能な政策＋明確な市場」を前提に現地化した運営能力を重ね合わせる体系的なプロジェクトである。
Q3：海外拠点と国内本社を分業し、連携して利益を最大化するにはどうすればよいでしょうか？
まず、海外で事業を展開する場合、現地の文化を尊重し、溶け込むことが不可欠です。国が違えば習慣や習慣、雇用方法などに大きな違いがあり、適切に対応しないと経営過程で軋轢が生じやすく、企業運営にも影響を及ぼしやすいため、上陸の初期段階で現地の文化に適応することを重視していきます。
これに基づいて、経営陣は「国内リーダーシップと現地調整」のモデルを採用します。中核となる経営陣は中国に常駐し、事業理念や経営体制の一貫性を確保するとともに、現地の状況に応じて柔軟に対応します。また、これにより、海外駐在員-には、生産能力と管理能力だけでなく、一定の市場認識と異文化への適応能力も求められるようになります。-さらに、同社は補助金やプロモーションなどを通じて海外駐在員の奨励と保証も行う。
組織分業においては、「本部全体の計画と地域での実施」という協力メカニズムが形成されている。本社は戦略的意思決定、顧客とサプライ チェーンのリソース割り当てなどの重要なリンクを調整する責任を負い、海外拠点は製造、品質管理、最終製品の納品に重点を置いています。-つまり、この協力的な分業モデルにより、グローバルなリソース配分の効率が向上し、管理の一貫性を確保しながら全体的な利益を最大化できます。
Q4: 現地市場の発展の可能性をどのように見ていますか?今後も生産を拡大し続けるのか、それとも他の地域にシフトするのか。
全体として、私たちは東南アジアには今後も依然として大きな発展の可能性があると信じています。経済法的に見ると、東南アジアは20世紀の中国の80年代と90年代に似た発展段階にあり、人口増加と消費の高度化という明らかな傾向が見られ、人々の生活のための消費市場が継続的に拡大しており、包装産業を直接サポートしている。同時に、地元の全体的な産業基盤と技術レベルにはまだ改善の余地があり、成熟した製造能力を持つ中国企業には一定の「世代的優位性」がある。つまり、競争の激しい国内環境で生き残り、競争力を維持できる企業は、東南アジア市場に進出した後も、設備、技術、経営において一定の最先端を有しているのが一般的である。
将来のレイアウトに関しては、引き続き東南アジア、特にベトナム、インドネシア、その他の市場に注力しており、全体的なフィードバックは比較的肯定的です。同時に、私たちはこれを「海外進出の実験場」とも考えています-。現地で投資、管理、運営経験を蓄積することで、モデルの実現可能性を徐々に検証しています。東南アジアのレイアウトが成熟し、その経験が十分に蓄積されれば、将来的に他の地域に拡大する可能性も排除されません。
西威精密技術（広東）有限公司
Q1:御社の海外生産能力の現在の配置はどうなっていますか？その背後にある戦略的考慮事項は何ですか?
Savi は 2014 年に海外展開を開始し、ベトナムに子会社を設立しました。現在、Savi はベトナムに自社工場を所有しており、従業員数は約 350 人です。{2}
東南アジアに工場を建設するという当社の選択は、主に 2 つの考慮事項に基づいています。1 つは顧客に近いこと、そして注文を安定させることです。国際ブランドの顧客はサプライチェーンの多様化を加速しており、サプライヤーに「中国 1」の容量構成を要求しています。ベトナムでの事前のレイアウトは、長期的な受注シェアを獲得するために必要な前提条件です。-一方で、オペレーショナルリスクを分散することです。地政学的問題や為替レートの変動などの不確実性がある場合、単一の生産レイアウトではリスク耐性が弱くなります。東南アジアを生産能力緩衝地帯として利用することで、サプライチェーンの回復力を効果的に強化できます。
Q2: 現地で事業を進める上で一番大変だと思うことは何ですか？人材育成、サプライチェーン構築、または管理モデルに関して再現可能な実践経験はありますか?
海外進出の初期段階で、サヴィは人材育成とサプライチェーン構築の両方でかなりの困難に直面しました。
人材育成に関して、主な困難は次のとおりです。まず、言語の壁により、技術文書や品質基準を正確に伝えることが困難になります。 2 つ目は文化の違いです。ベトナムの従業員は職場の調和を重視しており、直接批判するスタイルの管理は容易に退職につながります。{0} 3 つ目は、中間レベルの管理職の不足、現地の技術人材の不足、海外駐在員の長期駐在のコストの高さと難しさです。-これに応えて、私たちは人材育成システムを継続的に改善しています。優秀な社員や重要なポジションの人材については、現場での勤務を再開する前に本社に戻って研修を受けるよう手配しています。
サプライチェーンマネジメントの面では、近年、ベトナムへの中国企業の流入が増加しており、現地のサプライチェーンはますます充実してきています。さらに、本社の調達部門は、最適なサプライチェーンコストを確保するために、ベトナム子会社のサプライヤー監査と価格管理を担当しています。
Q3: 現在、海外拠点と国内本社はどのように業務を分担・連携して効率化を図っているのでしょうか？
現在、本社とベトナム現地法人で開発する製品には差異があるため、頻繁に技術交流を行っています。
サプライチェーンマネジメントでは、本社が戦略的調達、主要資材交渉、グローバル物流調整を担当し、ベトナム子会社が現地調達の実行、地域倉庫保管、物流を担当します。
運用管理では、本社が全体的なデータ分析、標準策定、監査を担当し、ベトナム子会社が現場でのデータ収集とリアルタイムの問題フィードバックを処理します。{0}{0}{1}{1}
Q4: 現地市場の発展の可能性をどのように考えていますか?今後も生産拡大を続けるのか、それとも他の地域に移行するのか？
私個人としては、政策の変動や国際情勢の複雑な変化により、海外市場にはチャンスと課題が共存していると考えています。しかし、生産を拡大するにせよ、他の地域に移転するにせよ、多大な投資と経営努力が必要です。したがって、将来の発展に関係なく、印刷会社や包装会社は次のステップに進む前に自社の状況と市場の状況を十分に評価する必要があります。