企業経営：休暇後の出発は何ですか？
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1年を過ぎた従業員の退職は多くの企業にとって一般的なやり方であり、特に現場のスタッフの損失率はより深刻です。 集中的な分離は、店舗の通常の運営に大きな影響を与えます。 いくつかの会社は彼らが休暇後の辞任に慣れたと言った。 彼らはそれを受け入れることに慣れています、そしてそれは新しい人々を勧誘するのは大したことです！ しかし、新人の採用や育成には、多くの人的資源と資材資源が必要となり、製品の不良品率が発生し、建設期間を正常に完了することができません。 などなど、顧客の消費経験に影響を与えます。 例としてデジタル印刷会社を取り上げます。 北京、上海、および他の大都市の高速印刷店の第一線の技術者のほとんどは移住労働者です。 年末年始、家族の理由、福祉手当、または単に職場環境を変えたいという理由で、彼らは「仕事についていく」ことになります。 長期的に見れば、悪循環を形成することも少なくありません。 休暇後の辞任の現象を回避するためにはどうすればよいでしょうか。 企業は最初にこの現象の根本的な原因を見つけなければなりません、そして次に彼らは正しい薬を処方し、会社の仕組みを改善し、そして休暇後の大規模な辞任の再発を防ぐことを試みることができます。
離職の理由
インターネット上で「従業員が辞任した理由は、最も現実的な2つの点しかない、お金が所定の場所に与えられていない、心が間違っている」とのことでした。 これら2つのポイントの特定のパフォーマンスは、さまざまな形を取りました。 休暇後にスタッフを退職させる主な理由は次のとおりです。
1.年末のインセンティブ
年末には、二重支払や期末配当などの期末インセンティブがますます一般的になっています。 この種のインセンティブはある程度のインセンティブの役割を果たすことができますが、それはまたある程度休暇後の辞任にもつながります。すでに長期的な離職の意思を持っていた従業員は以下の理由で延期されます。年末賞を受賞しました。 従業員が年末の賞を受け取った後、仕事を辞める機会費用は比較的低く、それは新しい機会によって誘惑されることをより魅力的です。 休暇後に新会社に入社した後、彼は新年と新事業に入ることができます。 多くの会社が従業員の早いエントリと遅いエントリに基づいて年末の賞を発行するため、より多くの年末の賞。
2.会社の新しい方針は不合理です
多くの会社は来年の年間目標と新しい報酬および業績計画を設定するでしょう。 目標、計画が不合理であるか従業員とのコミュニケーションが欠如している場合、従業員はストレスや不満などの否定的な圧力を感じ、一部の従業員は退職することを選択します。 。
3.休暇後の仕事は、ほとんどの人の心理的期待に沿ったものです。
ほとんどの中国人の意識では、春祭りは新しい年が本当に始まり、新しい年が新しい、新しい仕事が始まり、そして新しい年の闘争もまたほとんどの人々の心理的期待と一致していることを意味します。
4.組織とポスト調整
業績報酬計画の調整に加えて、多くの企業は年度後に組織構造およびポジションを調整し、この調整は一部の人員の職務および権利の変更につながり、調整された人員に不快感を与え、去るつもりです。
5.春祭りの後には多くの雇用機会があり、従業員を退職させる。
ビジネスは一般的に休日の後に拡大し始めます、従って春祭りの後により多くの雇用機会があります。 同時に、春祭りの間の親戚や友人との交流のために、より多くの雇用開発情報を入手することはより容易であり、それはまた休暇後の彼らの雇用の選択に影響を与えます。
6.現場でより多くの従業員
春祭りの間に親戚を訪問するために家に帰る外国人従業員は、失明日、結婚、子供への教育、そして両親や故郷への就職機会の増加により、以前の都市に戻るのをやめることにします。
休暇後の出発の扱い方
直感的に、休日休暇後の企業への影響を減らすには、まず離職率を下げる方法を見つけ、次に会社の人員を増やす必要があります。 上記の休暇後の従業員の辞任の理由から、従業員の離職の意図を減らしたり、短期的な方針やメカニズムによって退職時間を遅らせることができるいくつかの問題があります。
1.妥当な年間目標と計画を立てる
企業によって設定された年間目標は現実的であり、店舗が「そこにたどり着く」ことができるようにする必要があります。 同時に、店舗のスタッフが努力によって目標を達成できると確信できるように、各目標に対して十分で詳細な実施計画を策定する必要があります。
魅力的なインセンティブを導入する
現場の従業員の業績は非常に直感的であり、従業員のインセンティブに対する認識およびインセンティブの公正さはより明白です。 企業は、休暇後できるだけ早急に給与調整とインセンティブメカニズムを導入することを選択する必要があります。 ある役割 同時に、インセンティブはポジティブインセンティブとネガティブインセンティブに基づくべきです。 たとえば、達成しやすい基本的な目標に到達している限り、ある程度の収益を得ることができます。 目標を超えると、従業員を効果的に軽減できます。 圧力。
3.会社の方針の伝達と解釈に良い仕事をする
会社の年次目標、業績および報酬計画を策定し発行する場合、会社は策定段階で従業員の意見を広くかつ十分に求めるべきです。 正式な発行後は、あらゆるレベルの従業員が真に理解できるように、従業員とのコミュニケーションと説明も行う必要があります。 このプログラムの目的は、従業員の不満を最小限に抑え、従業員の理解と認識を獲得することです。
4.維持するために的を絞った措置を講じる
店長は、従業員の仕事の状況、行動の変化、およびスタッフとのコミュニケーションに従って従業員の仕事の意図を把握し、考えられる被雇用者の情報を把握し、これらの従業員の考えを理解し、目標を定めた措置を講じ、退職者の数を減らすまたは適切な遅延出発時間。
5.企業文化構築を強化する
長期的には、従業員の離職率を下げるか、企業文化を通じて従業員の求心力を向上させる必要があります。そうすることで、このチームが好きになります。 これに関しては、異なるチームの特性に応じて的を絞った措置を講じる必要があります。 たとえば、新世代従業員のチームは新世代従業員の特性に基づいている必要があります。これにより、チームが楽しいことや大切にされることを感じます。たとえば、バレンタインデーは従業員に贈り物を与え、子供を持つように従業員を組織化します。日、そして緩い休暇制度を実行します。 新世代の従業員の認識を勝ち取ることができ、このチームで快適に過ごせるようにすることができるのは、これらの独自の非常に個別的な方法です。 チームが主に70年代以降と1980年代初頭の従業員で、彼らの焦点が家族と子供たちにもっとあるならば、あなたは冬休み、夏休みのような子供たちに注意を払うことから始めることができます。子供たちの世話をし、従業員の悩みを解決します。
保持メカニズム
従業員を維持するという点では、実際に問題はありません。 重要なのは、企業で人々を雇用するという概念の変革です。従業員を道具やツールではなく人として扱うこと、従業員の考えに真に注意を払うこと、そして実際に従業員の観点から問題を考えることです。 従業員は従業員ではなくパートナーとして自分自身を扱っています...会社の雇用の概念が変わったとき、採用された方針と措置は本当に真心を尽くし、真に従業員の心を奪うことができます。
7.人材確保業務を強化する
休暇後の従業員の離職率を減らすための措置を講じることに加えて、企業も対応するためのイニシアチブを取り、事業運営からの分離の影響に対処するために事前に措置を取る必要があります、4つの主要な方法があります。
（1）事前に人員を配置してください。 会社は、過年度の退職後の退職率を参照し、店長が保持している従業員の辞任情報を参照し、退職後に間に合うように人員を補充できるように事前に人員確保を実施します。会社を去る人員の影響を避けるため。
（2）職責を再設計し、要員の必要性を減らす。 企業は職責を再設計し、人員の需要を減らすことができます。 彼らが去っても、大きな影響はありません。 たとえば、フルタイムのレジ係をキャンセルし、レジ係と販売員をマージして、店長とストアを共有します。 人員の不足は職員の退職によってもたらされた。
（3）サプリメントへのインターンの募集 大学卒業の最後の学期に、彼らは基本的に社会的な練習期間に入り始めました、そしてこの時は春祭りの後の出発時間と一致します。 企業は、要員の辞任における抜け穴を補うためにインターンを最大限に活用することができます。
（4）従業員の個人的能力を向上させる。 従業員の個人的なサービス能力を向上させることは、個人的な収入の増加と満足を促進し、同時に人員に対する需要を効果的に減らすことができます。
もちろん、従業員の適切な流れが会社にとって悪いことではありません。 合理的な流れは適者生存を達成し、同時にチームの活力を高めることができます。 企業の人的資源管理の焦点は、退職や業績の低下を意図している人に向けられるべきではありませんが、不明瞭で業績を生み出す従業員には注意を払うべきです。 すべての人事方針の設計が、なぜ従業員が滞在するのかを調査するのではなく、従業員が離れるのを防ぐように設計されているならば、それでもコアの人々が去るでしょう。