印刷企業管理のための報酬管理スキル
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多くのマネジャーは報酬理論について体系的に詳しく述べることができないかもしれませんが、実際には多くの効果的な慣行をまとめています。 これらのやり方はやや「素朴」で古くなっているかもしれませんが、うまくいきます。 もちろん、さまざまな方法がそれらの適用可能な条件（環境、産業、組織の発展段階、人的特性などを含む）と主な使用点を持たなければなりません。 これらの条件とキーポイントを特定することによってのみ、「有用性」の背後にある法律を真に発見することができます。 これは私たちをさらに練習するために導きます。
1.浮動給与システムの幅広い用途
変動給与には、一般的に2つの方法があります。基本システムと給与ポイントシステムです。 基本システムは特定の番号に対応します。 たとえば、調達ポストの四半期業績給与基準は3000、秘書ポストは2500、業績は上下します。 給与ポイントシステムは、1.5に対応する調達ポジション、1.2に対応する秘書ポスト、および1に対応するなどの係数に対応します。標準係数の金額は、金額に対応します（たとえば、金額1に対応する係数1など）。それは会社の全体的な経済的利益と共に変化するでしょう、先月1000であるかもしれません、来月は800です。基本システムの利点は明らかです。 従業員にとって、彼らは彼らの全体的な収入に対して比較的一定の期待を持っており、そして合理的に彼ら自身の人生を計画することができます。 会社にとって、給与水準は対外市場と容易に関連しています。 たとえば、調達の年間標準収入は10万で、これは採用の指針となるものです。 または市場レベルに応じて調整してください。 変動給与方式が採用されている場合、全体の収益は予想されず、過去のデータまたは予測データのみが与えられます。
2.スキルレベルがポストレベルより高い
階層の概念は、あらゆるレベルの管理職や、署名して承認する権利を持つ職業上の地位など、さまざまな権利と責任を持つ地位に適用されます。 1つは職責の違いです。 たとえば、上司は特定の作業に加えて知識システム管理を実行する必要がありますが、低レベルの従業員を訓練したり、さまざまな調達オブジェクトを処理したりする必要があります。 第二に、職責の違いが人々の能力要件につながります。 矛盾もあります。
同じポジションは、レベル（ポジション）に関係なく、給与水準にのみ対応し、現職者間の違いを認識し、能力給に反映されます。 能力給は評価ポイントを洗練するための資格と品質モデルに基づくことができます、1つはより高い収益を持つ大容量の人々のために、そして人事部門は実用的なスキルトレーニングとテストにより多くのエネルギーを入れるために。 行きなさい、仕事をうまくやる。 さもなければ、主要な政策の決定の後に、人的資源省は専門的見地から仕事を促進するよりむしろ人間、価値と調和のとれた雰囲気のバランスをとることについてもっとあります。 実際には、人事部には、さまざまな職務レベルおよびそれに対応するさまざまな賃金を決定するための人的能力を評価するための効果的な手段が欠けているため、競争などのスポーツ管理は人気があります。
3.ポスト家族はポスト価値の違いを消してはいけません
給与リストを作成するときは、通常、最初に役職の家族を分割し、次に管理、機能、業務、およびサービスなど、さまざまな人種グループにさまざまな人種グループを割り当てます。 各カテゴリは、上司、スポンサー、アシスタントなど、いくつかのレベルに細分されます。このように、同じ民族グループ内の異なる郵便の違いは希薄化され、階層の違いにはさらに反映されます。 たとえば、給与ポストと経理ポストは同じ機能カテゴリに属します。 両者の給与額の差は、ポスト値の差には反映されず、レベルに反映されます。 たとえば、報酬監督者の給与は、会計担当者の給与よりも高くなります。
これはポスト設定にもより高い要件を課します。 たとえば、購買発注を生産品目の購買発注、事務用品の購買発注などに細分化することができます。この2つの職務上の価値は大きく異なります。 もちろん、投稿の内訳はニーズに基づいている必要があります。 たとえば、生産指向の企業では、改良と運用の要件が高くなっています。 旋盤とフィッターの違いは部外者にとっては異なる種類の仕事に過ぎません。 その違いは、特定のマネージャにとって大きなものになる可能性があります。 給与レベルが役職レベルによって決まる場合、従業員の給与に最も大きな影響があるのはどのレベルが評価されるかです。 階層を持たないことを前提とした何千人もの従業員に直面した場合、階層は統一された規則によって区別されることはほとんどなく、結果は良く見えません。 したがって、製造業の企業では、個々のポジションの価値自体の違いがより懸念されます。
4.一次生産単位の二次配賦の方法は変更できません
想像してみてください。生産指向の運用組織では、職責が明確で、プロセスが明確で、ERP情報にアクセス可能で、すべてが規制されており、標準があります。 そのような会社では、ワークショップディレクターの役割はスーパーバイザーになりますか？ 草の根の従業員の給与分布を直接管理できますか？ 各職位の給与水準と査定要件を設定すると、異なるワークショップ間で同じ職位を比較できます。 全社は、人的資源の全体的な計画をよりよく実現するためのチェスゲームを持っています。
理論的には、これは完全に問題ありませんが、コンサルティング業務でそのような会社に遭遇したことはありません。 ワークショップディレクターはスーパーバイザーではありません。 それは本当にマネージャーです。 人を管理し、事務を管理し、さらに政治的およびイデオロギー的な仕事をすることさえ必要です。 給与モデルの観点からすると、サソリを最後に挿入する方法には、必ずしも2次割り当てはありません。
ワークショップの二次配給方法は、改革開始当初の契約システムに少し似ています。シミュレーション会計、ワークショップのシミュレーション利益の計算、およびワークショップの総賃金パッケージの累積を通じて、ワークショップディレクターは次のことを行います。二次配布は自律的に行われ、そのうちのいくつかはボーナスプールとして保持できます。 Fengは謝罪し、特定の重要な立場に大きく傾くことができます。 このモデルの利点は、ワークショップが生産単位ではなく事業単位と見なされることです。 ワークショップディレクターはマイクロCEOです。 彼の能力と創造性は非常に重要です。 彼はビジネスを管理するだけでなく、人を管理し、チームを管理し、そして全体的な目標を管理します。 。 InambaのInamori管理の本質はここにあります。
本部が行う必要があるのは、マイクロCEOが主導権を握り、会社の全体的な管理意図を監督し実行し、彼らがワークショップのビジネス目標を達成するのを助けることです。 給与モデルでは、倒すのではなく、二次分配法を最適化する必要があります。 たとえば、ポストファミリーの分割を通じて、統一されたポストバリューシーケンスが会社全体で確立されますが、これは部門ワークショップの違いによる違いはそれほど大きくありません（ワークショップなど）。統合管理者のバリュー係数は1.2に統一されます。たとえば、グループイベントなどを防ぐために、2次割り当ての最大差の倍数を設定します（たとえば3回以下）。